Es gibt eine weit verbreitete Meinung: Der Unterschied zwischen Beratern und Geschäftsführern liege darin, dass Letztere die Konsequenzen ihrer Entscheidungen auszuhalten hätten. Doch das ist nur die halbe Wahrheit. Die wahre Herausforderung ist nicht, die Entscheidung zu treffen, sondern sie gegen die unsichtbaren Kräfte durchzusetzen, die sie blockieren.
Die gängige Erzählung klingt einleuchtend: Der Geschäftsführer trägt die Verantwortung, der Berater nicht. Doch die Realität ist komplexer. Geschäftsführer werden nicht immer für Fehler bestraft – manchmal werden sie sogar befördert, selbst wenn sie scheitern. Berater hingegen tragen sehr wohl Risiko, denn ihr Honorar hängt oft vom Erfolg ab. Es geht nicht darum, Recht zu haben, sondern dass der Kunde das gesetzte Ziel erreicht. Beide Rollen haben also Verantwortung, aber sie operieren mit unterschiedlichen Hebeln und Grenzen.
Der Berater hat dabei einen strukturellen Vorteil. Als Aussenstehender sieht er Dutzende Unternehmen, während ein Geschäftsführer in der Regel nur seine eigenen kennt. Das ist kein Wissen, das ist ein struktureller Vorteil. Systematische Beratung lernt man nicht in einem Management-Kurs. Es geht um Methoden, Erfahrung und die Fähigkeit, blinde Flecken zu erkennen.
Niemand würde versuchen, sich selbst einen Zahn zu ziehen. Und doch versuchen viele Unternehmen, sich selbst zu beraten – mit entsprechend schmerzhaften Ergebnissen.
Doch selbst die beste Analyse nützt nichts, wenn die Entscheidung nicht umgesetzt wird. Und das passiert häufiger, als man denkt. Nehmen wir das Beispiel eines Unternehmens, das eine teure Maschine braucht, um normkonform für einen bestimmten Markt produzieren zu können. Der Geschäftsführer versteht die Notwendigkeit, doch die eigentlichen Entscheidungsträger – sei es die Familie, das Board oder kulturelle Einflüsse – blockieren den Schritt. Der Berater macht ein IP-Assessment, schlägt eine sichere Finanzierungsstruktur vor, doch die Angst vor Know-how-Verlust überwiegt. Im Ergebnis verliert das Unternehmen den Investment-Partner, den Markt und die IP.
Ein anderes Beispiel: Ein grosser Consulting-Berater hatte mich für einen spezifischen Bereich eines Unternehmens hinzugezogen. Das Auswahlverfahren bestand darin, zum gleichen Schluss zu kommen wie er – ein Schluss aus dem Schulbuch, der für das konkrete Unternehmen jedoch völlig falsch war. Mein Ergebnis stimmte überein, nicht weil ich so gut war, sondern weil ich seinen blinden Fleck von Anfang an erkannte. Der Geschäftsführer konnte das nicht sehen: Er hatte den Berater als Star engagiert. Die Lösung? Sechs Monate Arbeit, um die nötige Evidenz zu sammeln – nicht, weil die Fakten fehlten, sondern weil die Psychologie der Macht im Weg stand. Es sind nicht die Fakten, die entscheiden, sondern wer sie kontrolliert und wer sie akzeptiert.
Der Berater ist nicht nur da, um Lösungen zu liefern. Er ist da, um den Geschäftsführer zu stärken – damit dieser die Entscheidung auch durchsetzen kann. Vertrauen aufbauen bedeutet nicht nur, die Analyse zu verstehen, sondern auch den Mut zu haben, sie gegen Widerstände zu verteidigen. Oft gibt es verdeckte Interessen – Investoren, Familienmitglieder oder kulturelle Einflüsse –, die nicht offen angesprochen werden. Manchmal hat man nicht die Zeit, die man bräuchte, um alle Blockaden zu überwinden. Aber ohne diese Arbeit dauert es Jahre – wenn es überhaupt gelingt.
Die beste Beratung scheitert nicht an mangelnder Expertise, sondern an der Psychologie der Macht. Als Cross-Border M&A Advisor sehe ich das täglich: Der Unterschied zwischen Beratern und Geschäftsführern ist nicht, wer die Verantwortung trägt, sondern wer die unsichtbaren Hebel kennt und nutzt.
Man könnte die Dynamik zwischen Berater und Geschäftsführer mit der Beziehung zwischen Kapitän Jack Aubrey und dem Schiffsarzt Stephen Maturin aus Master and Commander: The Far Side of the World vergleichen. Aubrey trägt die operative Verantwortung: Er muss das Schiff heil nach Hause bringen. Doch ohne Maturins strategische Insights – sein Wissen über die andere Seite, die Windverhältnisse, die Gesundheit der Crew oder die politischen Implikationen der Mission – würde er die Mission nicht erfüllen können. Maturin sieht, was Aubrey nicht sieht, nicht weil er der Kapitän ist, sondern weil er eine andere Perspektive einbringt. Die Konsequenzen trägt am Ende zwar Aubrey, aber ohne Maturins Beitrag wäre der Erfolg unmöglich. Die beste Crew funktioniert nicht, weil einer alles weiss, sondern weil jeder seine einzigartigen Stärken einbringt – und die blinden Flecken des anderen ausgleicht.
Meistens sind diese blinden Flecken genau dort, wo wir am meisten Resistenz empfinden. Das macht Angst oder tut weh, was oft blockiert. Aber genau diese blinden Flecken beherbergen in der Regel auch das grösste Potenzial, Ihr Unternehmen weiterzubringen. Gerne unterstütze ich Sie dabei, unbequeme Realitäten in Wachstumspotenzial zu verwandeln.